Zufriedenheit

Agilität Werte und Wirkungen
Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz
Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz 1024 557 Rainer Monnet

Agilität

Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz – Mit anderen Worten charakterisiert sich der Wert Agilität als initiatives projekt- oder prozessorientiertes Denken und Handeln. Der Weg zum Ziel spielt eine bedeutendere Rolle als die Zielerreichung. Diese können Mitarbeiter, Führungskräfte, ganze Organisationen oder Unternehmen ausüben. Dabei hat die Arbeitsgeschwindigkeit, wie oft fälschlicherweise behauptet wird, eine weniger große Bedeutung als eher der Zeitgewinn, der sich als positive Folge einstellt. Agilität ist Antwort auf eine sich immer schneller drehende Welt mit zunehmender Digitalisierung, künstlicher Intelligenz, Robotik und globalem Wirtschaften.

Haltung und Mindset

Die Haltung oder das Mindset der Mitarbeiter und Führungskräfte spielen bei der Ausübung von Agilität eine zentrale Rolle. Der wertschätzende Umgang und die Begegnung auf Augenhöhe werden förderliche Praxis. Agilität prägte sich in den letzten Jahren zunehmend in den unternehmerischen Sprachgebrauch ein. Besonders in der Softwareentwicklung und der Organisationsentwicklung hat sie sich als nutzbringende Verfahrensweise bewährt. Allerdings existiert der Begriff bereits einige Jahrzehnte, drückt sich durch die Haltung eine Bereitschaft zur Flexibilität oder Anpassungsfähigkeit aus. Agilität ist in hierarchischen Unternehmensformen nicht unbedingt erwünscht und so steht sie im Kontrast zu alten Führungsstrukturen und Modellen. Für moderne Organisationen und Unternehmen hat sich agiles Management als eine sehr effektive und zeitgemäße Organisationsform etabliert. Agilität in Unternehmen funktioniert nicht von selbst.

Change – für eine neue Form der Buchhaltung

Der Einführung liegt in der Regel eine Krise oder ein Change Prozess zu Grunde. Dieser bedarf im weiteren Verlauf immer wieder neuer Impulse. Agilität verlangt ein höheres Maß an Offenheit und Transparenz als in gewöhnlichen Organisationen. Dies gilt sowohl für Strukturen als auch für Prozesse, ebenso für Ziele und Entscheidungen. Transparente Zuständigkeiten verlangen klare Regelungen für alle Beteiligten. Agilität erfordert eben eine andere Art der Führung und Zusammenarbeit. Mitarbeitenden wird mehr Verantwortung zugesprochen. Qualitätssteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit und Motivation sind oft die Folge.

KPI für Beobachtung von Wirkungen

Im Kontext der Wertebilanz nimmt Agilität einen größeren Stellenwert ein. Wandel und Veränderung sind obligatorische Grundvoraussetzungen für Wachstum auf allen Ebenen eines Unternehmens oder einer Organisation. Die Frage ist, ob und wie sich Agilität messen lässt. Dazu benötigen wir die Bestimmung von Erfolgswerten wie zum Beispiel Effektivität, Erlössteigerung, Mitarbeiterzufriedenheit, Transparenz im Sinne von Nachvollziehbarkeit von Entscheidungen, flache Führungsstrukturen und Fehlerkultur, aus denen ausgewählt werden kann.  Entsprechend dieser Beispiele können Key Performance Indikators (KPI) vereinbart werden. Sie sollten in der GuV als „Marker“ gebucht werden können. Diese Marker erzeugen im Verlaufe des Geschäftsjahres ein gezieltes Augenmerk. Im ersten Schritt werden diese vor allem als Aufwendungen zu verbuchen sein. Des Weiteren können sie als Wirkungsbuchungen gebucht werden.

Werteentstehung, -minderung und Wirkungsverfolgung

Dabei muss geklärt werden, welche Wertzuwächse durch Agilität für das Unternehmen realistisch in Aussicht stehen. Diese können individueller oder organisatorischer Art als Zielperspektiven beschrieben, bewertet und in Eurobeträgen gebucht werden. Sollten die gewünschte Erlöse nicht erzielt werden, wird der Wert durch Abschreibung oder Minderung bei der nächsten Bilanz korrigiert. Diese Methode überführt die herkömmliche Budgetierung in die Bilanz. Solange keine realen Umsätze erzielt werden, bleiben diese perspektivische Buchungen. Sind sie einmal gebucht, werden sie zyklisch auch aufgefordert, ihre Ziele zu kontrollieren und entsprechend zu korrigieren.

Das obige Schaubild verdeutlicht an konkreten Beispielen, wie Werteentstehungen und Wirkungen durch Agilität erreicht werden können. Agilität als Wert mit ihren Wirkungen in der Wertebilanz

Kundenzufriedenheit
Kulturelle Wertebildung – Zufriedenheit
Kulturelle Wertebildung – Zufriedenheit 1024 576 Rainer Monnet

Kulturelle Wertebildung bei der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit

Werteentstehung und deren Verbuchung

Zufriedenheit von Mitarbeitern und Kunden

Es ist ein offenes Geheimnis bei guten Dienstleistern, dass Freundlichkeit sich schnell bezahlt machen kann. Wir kennen das alle. Dem muffeligen Kellner im Restaurant mögen wir weniger oder gar kein Trinkgeld geben. Während der zufriedene, freundlich und qualifiziert beratene Kunde gerne wieder einkaufen kommt. Da fällt das Zauberwort „Zufriedenheit“, nicht zu verwechseln mit Glück oder Wohlbefinden. Interessant ist, dass wir in dem Wort ein zweites finden, Frieden.

Am Weltfrieden erleben wir, wie schwierig es ist, diesen aufrecht zu erhalten. Zufriedenheit macht unmittelbar verständlich, dass die daran Beteiligten etwas dafür tun müssen. Es ist ein hoher kultureller Wert, der sich erst einstellt, wenn etwas anderes geschehen ist, wie zum Beispiel Interesse zeigen oder Zuwendung/Anerkennung erfahren. Profan mag dies der Einkauf eines Paar Schuhe sein oder für Technikaffine eine Amazon Alexa Sprachbox.

Genau besehen spiegelt sich Zufriedenheit in einem Augenblick oder einer Reihe von Augenblicken. Diese werden nachhaltig, wenn sie mit möglichst bleibenden Erinnerungen verknüpft werden können. Ich besuche gerne ein Geschäft eines Unternehmens, in dem z.B. wohlschmeckende, gesunde oder qualitativ hochwertige Waren von zufriedenen Mitarbeitern verkauft werden. Der Erfolg misst sich einfach an den Tagesumsätzen und an der Kundenbindung und -zahl.

Was kann ein Unternehmer tun, damit sich diese Zufriedenheit einstellt? und sich damit eine kulturelle Wertebildung ergibt?

Er kann nicht davon ausgehen, dass alle seine Mitarbeiter vor und hinter der Theke immer freudestrahlend zur Arbeit kommen und dies auch bleiben.

Ein guter Unternehmer investiert in Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit. Ja, investieren, nicht einfach Ausgaben tätigen.

Die Methoden dazu können sehr unterschiedlich aussehen. Qualifizierte Mitarbeitergespräche führen, Prämien anbieten, Mitarbeiterschulungen, Teamfähigkeit erlernen, Visionsarbeit, Leitbilder erarbeiten, Qualitätshandbücher entwickeln, Umsatzbeteiligungsmodelle erarbeiten und umsetzen.

Für die Feststellung der Wirksamkeit benötigt es wiederkehrende Evaluationen der Kunden, Lieferanten und Mitarbeiterzufriedenheit. Dies alles sind Aufwendungen, die in der Buchhaltung der herkömmlichen Buchhaltung als Kosten in Sammelkonten wie Fortbildungen, Weiterbildungen, Seminare usw. erfasst werden. Dies ist allerdings wenig differenziert und für qualifizierte Auswertungen einer Wertebilanz nicht aussagekräftig.

Die Wertebilanz und die Wirkungsbuchhaltung gehen hier einen Schritt weiter.

Sinnvoll ist es, den investiven Teil in Form von Wirkungsbuchungen abzubilden. Dies würde bedeuten, dass alle Ausgaben anteilig auf die jeweiligen Mitarbeiter als Ausgaben zu buchen sind. In der Folge würde eine Wirkungsbuchung ausgelöst, die die zukünftigen Effekte dieser Investition in 1-2 Jahren als zu erwartende Erlöse, wieder auf den Mitarbeiterkonten differenziert abbilden könnten. Umsatzsteigerung, größere Kundenbindung usw. wären die Indikatoren und Messgrößen, die es zu verbuchen gälte, sofern hier die korrespondierenden Erlöse eintreffen. Außerdem würden neue Konten angelegt werden müssen, wie allgemeine Aufwendungen für Seminare oder Vorträge, die im Kontext des Kontos Zufriedenheit Kunde, Zufriedenheit Mitarbeiter vielleicht auch Zufriedenheit Lieferant stehen könnten. Zufriedenheit herstellen ist Arbeit und erzeugt Aufwand. Ebenfalls (mehr) Erlöse, wenn die geleistete Arbeit qualifiziert und gut war.

Das mag sich komplizierter anhören, als es tatsächlich ist. Die Buchhaltung wird im ersten Anlauf eventuell „schnaufen“, aber sich schnell an die neue Verbuchung gewöhnen. Der Steuerberater oder Wirtschaftsprüfer hätte ebenfalls mehr zu tun mit einem erweiterten Kontenrahmen und beim Jahresabschluss, einen Teil der Erlöse mit den Forderungen zu berechnen oder bei untererfüllten Wirkungsbuchungen mittels Abschreibungen diese auszubuchen. Mitarbeiter können über ihr „individuelles“ Buchhaltungskonto sehen und ihre geleistete Arbeit beeinflussen, wie wirksam ihre Zufriedenheit sich für das (ihr) Unternehmen auswirkt. Unternehmensweite Gesamterlöse könnten auch in seinen Anteilen auf die Erlöskonten der Mitarbeiter gebucht werden, um hier die Kosten-Nutzen-Rechnung oder Kostenstellenrechnung transparent zu machen.

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